消失於萌芽的興趣

上期拙文刊登後，在大學任教的朋友，向我透露了一個有趣研究。他們初步分析中學文憑試的中文卷成績，發現很多家長趨之若鶩的直資名校，以及學費高昂的私立學校，中文卷的成績，整體上其實及不上官立或津貼中學。學者們也有點意外，正在嘗試找出箇中原因。

直資或私立名校的中文課程一點也不淺易，小一已經要懂很多生字，甚至要寫周記。有家長說好不容易過了小一，小二又已經差點追不上。學者研究過某些學校的中文課程，他們近年明顯花了很多資源於中文科來提升成績，不過課程卻往往太過艱深，除非特別聰明或花很多時間補習，否則孩子會十分吃力。學者又說很多名校的課程只是往艱深發展，總之「夠深」就是硬道理，但卻缺乏一個良好和有趣味的閱讀計劃配合，成為課程的最大缺陷。

眾所周知，良好的閱讀習慣，能提升學習語文的動機和興趣，是打好基礎的重要一環。而要喜歡閱讀，就必定在閱讀裡能找到樂趣。要孩子自動自覺讀完一本又一本書，讀物要配合他們的程度和喜好。相反，才六、七歲的孩子，又要背唐詩，又要記那些枯燥無味的艱深詞句，就算孩子勉強記下來，也難以產生滿足感，更隨時把他們學習中文的興趣，摧毀於萌芽階段。

學習語文和談戀愛一樣，都是要日子去培養的。一開始就窮追不捨，原本有好感的一方也可能被嚇怕。而且轟轟烈烈往往也不及細水長流。

撕裂社會 營商政治風險 《信報》

向從事Marketing工作的朋友取經，應如何建立好WMI這個教育品牌。談了半天他的經驗後，他說因人手不足，會外判部分Marketing工作。「不過要看得緊些」，因為有時外判商隨時令他「揹鍋」。例如有一次，外判商的一系列建議中，其中一項引用某公眾人物的說話作宣傳，政治觸覺敏銳的朋友一看到有關名字，立即抽起這建議。 因為那句被引用的說話雖然完全和政治拉不上關係，但由於有關人物有明顯的政治取向，出了街的話，有機會讓公司捲入不必要的爭議和麻煩，亦可能被有心人用來做文章。「在這敏感時期，無謂節外生枝。」朋友步步為營地說。 很多評論說，現時香港社會，陷入前所未有的撕裂狀態，甚至有些朋友會因為對社會事件的看法不同，而在社交媒體筆戰。高度分化產生不信任，而互不信任的其中一個後果就是過敏，看似無關痛癢的言行，都可能被對號入座，惹來是非。如果一方動了氣，多說幾句倒氣話，更有可能激發更多人在網絡圍攻。在這種情況下，無論是從事公關工作的人或是企業，抑或中小企的管理層，不但不能說「我討厭政治」，認為政治與自己關係不大，更應該提高敏感度，多點留意社會事件發展。敏感度不足的話，隨時因為看似無所謂的事件而招致無謂損失。 或許你會說這部分是傳媒的問題，為何他們把很多普通問題「政治化」？甚至有朋友說傳媒走火入魔，連文憑試狀元也不放過，要開政治angle，問他們對佔中和普選的看法，把才十六、七歲的莘莘學子捲入政治爭議當中。不過，傳媒在這個時局下也是受害者之一。有時採訪主任去不去採訪某些記者會、用不用某個sound bite，甚至怎樣去寫一單新聞，這些可能純粹基於經驗，以及當天人手分配的判斷，也可能被拿來做文章，說某媒體又偏幫建制或泛民。有時無論怎樣「持平」，也會被其中一方（或兩方）指為有傾向地報道。 大企業有公關部或公共事務部門的專才，去提供意見及打點一切。有人以為這些是吃吃飯、和傳媒及政客打打交道的風流工，如果是這樣的話，很多做這一行的朋友就不會做到日以繼夜、夜以繼日，還經常周末也要開工了。很多時還吃力不討好，老闆一句半句突然「爆肚」，便可能帶來很多額外的「手尾」。 本港還是言論自由的社會，以個人名義表達政見或說什麼也可以，也不是說要做個騎牆的滑頭。做人說話光明磊落的話，也沒有必要藏頭露尾。不過大部分公司不是一個人的，也得盡可能分開公與私。以公司的名義做的任何事情，得考慮後果是利多還是弊大。如果是衡量過後的商業決定就沒有話說，但這個時勢，如果「敏感度不足」，甚至一時衝動做出傷害商譽的事，而被網上媒體或「意見領袖」抓住，再被瘋傳開去，隨時造成實際的經濟損失。 最討厭說法要政治正確 或許很多公司或管理層所犯的「錯誤」是非戰之罪，不過無辜又好，不小心也好，在政與經的關係前所未有地密切的今天，從商的人不能只懂得睇數，還要實實在在留意政治局勢及社會輿論走向。 那作為一個沒有公共事務部支援的中小企主管或老闆，如何自處呢？最基本或許是不要因一己喜好，而偏重只讀某些立場鮮明的媒體或評論員文章。現時打開報章，很多意見領袖的觀點，愈來愈南轅北轍，同一個問題，同一單新聞，同一堆數據，可以得出完全不同的觀點與分析，而且雙方都認為自己是絕對的。多看不同立場的立論，或許才可以看得出一幅較完整持平的圖畫。而在這個非友即敵的氛圍中，雖然有些人的言行你未必喜歡，但在社交場合交流一下，明白對方的想法，可能也能幫助自己看透某些問題，和協助自己的某些商業決定。 那些立場不明的、閃閃縮縮的牆頭草固然不討好，而且大部分商界領袖也說，最討厭就是說話和做人要「政治正確」。不過，如果留心時事的話，應知道有哪個大孖沙或行政人員，站出來說話不是經過深思熟慮？又有哪一段新聞稿，不是經過十重八重的反覆審視？ 作者為科技大學工商管理碩士校友會會員 李臻

讓子彈飛的Leader 《信報》

商學院是培育商界領袖的搖籃，「Leadership」也是教授們經常掛在嘴邊的字眼。嚴格來說，「Leadership」是一種做人處世的態度、一種哲學，沒有絕對的對與錯，也不是看幾本書就懂，或三言兩語就能傳授，而是需要「悟」出來。因此商學院通常是透過個案分析及討論，或找來商界重量級人物來分享，讓學生領悟不同領導風格的得與失。不過，真正的學習，始終是靠實戰累積下來的經驗。

或許一人之下的打工皇帝會例外，一般打工仔的「領導風格」（如果有的話），很取決於公司文化，或直屬上司和「上上司」的處事手法。中層管理人員也許有一定的自由度，但也未必能以自己的風格去管理團隊。雖說是小組「Leader」，大部分時間其實是「Follower」。不過，正如某明星教授曾在MBA課中強調，不是每個人也適合做領袖，亦不是Follower就是「次人一等」，就像球隊的隊長，也不一定要由「最好波」那位做。沒錯隊長要獲得尊重，而要獲得尊重就必定要有一定實力，但最重要還是能「壓場」及令團隊團結一致。

領袖要懂得與人相處

很多人想當領袖，但好的領袖萬中無一，如果由空有野心或控制慾，但又不適合當領袖的人帶領公司，更可能萬劫不復。也不要以為有機會創業做老闆，就等於可以過「領袖癮」。很多公司都是合資經營，就算股權有別，也不等於某一方有絕對的決定權。大方向或小問題，很可能也要透過集體智慧去解決，除非公司有個像馬雲或喬布斯那樣能獨當一面的人物。

最近和朋友合作創辦了幼兒教育中心W M IEducation，就讓我這名打工仔，多了一個創業者的身份，悟到一些管理之道，亦更體會到老闆對員工的實質要求。公司還有其他股東及顧問，他們也是身經百戰，在本業做得相當出色的人物，當中包括教育家和專業人士。不難想像，每人也有自己的處事哲學和方法，因此如果每個人都把自己當作Leader，以自己的一套為王道，就肯定很難達到共識，公司會寸步難行，員工亦會不知聽誰的指揮，無所適從，所以一套有效的溝通文化以及決策機制相當重要。

要建立任何的文化及機制，都不是一朝一夕，而是不斷的磨合和演變而成的。雖然如此，一個好的開始很重要。如果各方只是基於利益而合作，但大家的處事作風南轅北轍，甚至對某些夥伴一開始就不太有好感，那將來不發生衝突才怪。不過，就算是多麼合拍的組合，也難免有某些決定出現爭拗，這個時候就需要有人有勇氣take the lead，而這個決策過程又要盡量不失和氣，這就是領袖的藝術。

不少管理學大師也談論過何謂Leadership，其中聖雄甘地很有先見之明，他說：「曾幾何時，我以為領導的意思解作力量，但現在領導的意思是可以與人融洽共處。」（I suppose leadership at one time meantmuscles, but today it means getting along withpeople. ）能和其他人融洽共處，說時容易做時難。本身的傲慢、偏見、對權力的執着、對別人的不信任等等，都是和其他人共處的障礙。如果真正的領導能力是能好好與其他人共處，作出決定又要讓人心服口服，就必定要先贏得別人的信任及尊重；要贏得信任及尊重，就應在適當的時候退後一步半步，把自己變為Follower，及懂得何時Shut up、何時Speak up。

適當時候 沉默是金

要成熟處事，就應該對事不對人，這個道理人人也懂，不過有時討論得如火如荼，一時火遮眼，往往會說出一些不應該說的事情。所以適當時候沉默是金，不但可以節省時間於無謂、沒有結果的爭拗，亦可避免不必要的心病。和一群人合作，除了可以集合資金，亦可以滙聚智慧。Leader不是以自我為中心、以自己一套為硬道理，而是能百川滙海，把團隊各人的長處融合和發揮到最好。

作者為科技大學工商管理碩士校友會會員

李臻

坐飛機去吃午飯日子會遠嗎？ 《信報》

「我當時在東京成田機場，見到三位拿着手袋，準備輕裝上機的女士，我便跑過去搭訕。得知她們原來是坐飛機去吃午飯，即日來回，所以什麼行李也沒有拿…」和捷星香港的行政總裁劉仲威（Edward）談天，他說得眉飛色舞。

在Edward 眼中，廉價航空在港還是個沒有開發的天空。他相信就算不是超級富豪，沒有私人飛機，也即將可以跟這三位日本太太一樣，以數百元買張機票，就可以早上坐飛機去吃飯、shopping，黃昏乘飛機回家，酒店也不用訂，坐飛機就和現時坐的士差不多。

認識Edward 是偶然，見到他讓我回想當年跑新聞，也有一段時間，採訪廉航的發展。那時甘泉航空還未開業，我就訪問了主席李卓民和行政總裁苗禮士。雖然已有一段時間沒有跟進本港的航空業，但甘泉的失敗經驗仍歷歷在目。不是想潑人冷水，但也不自覺談起了那些年的採訪經驗，那時候的李牧師也是雄心壯志，結果仍是鎩羽而歸。

Edward 就搬了一些數據出來，指出廉航在香港、內地、台灣、日本和韓國等地的滲透率只有9% （其中香港更只有5%）。比起新加坡、泰國、印尼及越南等東南亞市場的57.4%，還有很大的發展空間。而且香港的「五小時飛行半徑」，已經覆蓋全球一半人口，當中的中產數目更不斷上升！再說，以日本市場為例，多得廉航的發展，去年日本內陸線的載客量上升了逾8%，是六年來首次上升，還間接幫了日本疲弱的經濟一把。單是捷星日本，一年多以來就賣了超過50萬張票，低於400港元的機票……Edward 一口氣說了很多，相信這段說話他倒轉也可背出來。

「機如輪轉」廉航致勝關鍵

Edward 又說，廉航講求快、求「機如輪轉」，才可在薄利中成功。因此甘泉那種長程、及「天上有」就「地下無」的單架飛機廉航模式，基本上是「無得做」。而要做到「機如輪轉」，就必定要機多、靈活。無論訂票系統及運作調配都要很聰明，做到天衣無縫。機隊當中，亦長期要有一架「吉機」候命，發生天災及突發事件時，要立即補位。即是說，要靈活就不可能有百分百的使用率。現正向監管機構申請牌照的他們，將來就要買18架空中巴士來營運。

網上購物之所以愈做愈大，有賴愈來愈高效的物流業。

前一陣子在淘寶買了個汽車用的小雪櫃，不用24 小時已送到，速度快得讓人咋舌。如果香港短期內的「人流」效率，也可追上物流這種效率，例如可以在便利店買機票、以手機app 買機票，也像買戲票一樣簡單、一張機票又只是四、五百元、而航班又密得可以隨時飛的話，那麼周末去兩、三天日本或韓國，可能和去一轉番禺長隆差不多方便，亦分分鐘比起去澳門更經濟。到時就算香港各景點商場繼續被自由行迫爆，香港人放假也有多一條「出路」，可以消一消納悶和怨氣。或許周末起床時想不到節目，就不如即興去一趟首爾吧！

捷星香港的加入，當然對於國泰（293）、港龍及轉型從事廉航的Hong Kong Express 等航空公司，是多了一個競爭者。但同時航空業這個餅必定可以做得更大，成本和價格可以大幅降低，坐飛機的人次也會顯著上升，來往香港的旅客得益之餘，亦可帶出很多新的商機。

如果順豐物流因淘寶而做大，淘寶又因順豐而做得更強，那麼新廉航模式的出現，可能就近似多了一間做「人流」生意的順豐，將可帶動更多對口企業有更大的發展。最簡單的例子，當然是以廉航為主的旅行社、旅遊天書、甚至是每天跑首爾兩、三轉的水貨客等等。但只要夠創意，乘着這個可能將會出現的趨勢，或許還可以變出更多新的「高增值」生意，像提供跨地域訂枱、訂票、訂接駁交通等服務的Apps或網站；將來的MBA課，也可以更輕易地做到跨地域上課和交流，每月或星期也可到鄰近地區的大學上課，讓學生掌握真正的國際視野；甚至中、小學生也可以更輕易去遊學，到真正的「世界課室」上課等等。

通訊科技的發達，讓人們輕易掌握知識和資訊；物流業的進步，讓人們的購物圈大大的擴濶；如果人流的成本可以大幅降低，方便程度可以大幅提升，或許香港這個社會，有很多未發掘的潛能和機遇，也可以被釋放出來。動多點腦筋，或許可以分其中的一杯羹。

科技大學工商管理碩士校友會會員

李臻

轉業達人與未雨綢繆 《信報》

當科大的Mento（r 導師）已有數年，和學生的對話，都是以工作和前路為主軸。讀「純科學」出身的我，絕對理解同學對求職的擔憂。

不過他們還年青，機會成本輕，總比起人到中年轉業（自願或被迫）來得容易。不是自己有什麼迫切的轉業需要，只是最近看到高爾夫球教練張桂康【圖】「康Sir」的故事，有些感受而已。而且未雨綢繆也是正確的人生態度吧。

康Sir 的轉業故事，可用極度罕見來形容，難度或許比起轉行當律師或會計師等專業更高。「轉職之達人」他當之無愧。康Sir在20 年前還是製衣工人，可惜製衣業式微，上世紀90 年康Sir失業了，再沒法以自己的專長找到工作。機緣巧合，賽馬會翌年在西貢滘西洲，興建了香港唯一的公眾高爾夫球場，給在西貢區長大的康Sir，一個當球僮（Caddy）的機會。和康Sir談天，他說： 「從前不要說當PGA，連高爾夫球是什麼也不甚了了。」

在滘西洲當教練，要有「職業高爾夫球員」（PGA）資格，不要說中年才開始學，就算自小開始打高球，要通過職業球員考試也相當困難。不少見習教練考了三數年，也未能達標成為PGA。十多年前的考試和現在不同，但難度可能更大。康Sir 那些年考PGA，要在粉嶺的Eden Course，連續兩天打出78 桿或以下才能合格。一年就只有兩次考試機會，每次還要付5500 元的考試費和場租（那時他月薪只有7000 元）。

到過香港高爾夫球會的球友都領教過，用以舉辦國際賽事的粉嶺Eden Course，難度有多高、球道有多窄、果嶺有多難推。要連續兩天保持狀態，戰勝不熟悉的球場，和克服龐大的心理壓力，不是普通人能做得到。不用多說，康Sir 在背後付出很多血汗。須知道當球僮也不是一件輕鬆的工作。問康Sir那裏來這麼大的決心，他說： 「起初只是玩玩，見客人打得那麼高興，就跟教練請教一招半式，工餘時自己練練。」他人生的轉捩點，是被調識去當教練助理，讓他有更多機會學習高球技巧和如何授課。他每天就在天光之前，和放工之後，在練習場不斷打，又在客人打球完畢後落場練習。由「打空棍」到把球打到準確落點，用了六年時間，亦經歷過考試失敗，才拿到得來不易的PGA，轉型當上駐場教練。更由06 年起，出任香港特殊奧運隊的教練。

製衣工人轉型高球教練

製衣工人也能成功轉型為職業高球教練，證明只要有心，沒有什麼可以阻礙你轉型。當然成功也需要天時和地利。以康Sir 為例，賽馬會在最適當的時間興建滘西洲球場，讓他在最需要時得到這個機會，是天時。而要不是他住在西貢，也未必能把握這機遇，就是地利。不過「人和」才是整個轉型故事的最重要部分。

像康Sir 這類半途出家，從新學習一門新技能的轉型個案，基本上只能從低做起。無論是考取專業資格、累積經驗、或累積客戶也好，都要由零開始。萬事起頭難，當中感受當然不為外人所道，而且年紀愈大，阻力亦愈大。

但事在人為，無論是被迫尋找新工作，或是自願踏出Comfort Zone的，我仍相信付出和收穫是成正比。但如果能未雨綢繆，在轉型前做好準備，所受的陣痛或者會細一些，成功機會亦會大一些。

不怕蝕底有空當廉價勞工

打工仔要盡本分，但亦要不斷居安思危，想像萬一失掉眼前的工作，自己還有什麼路可以選擇。有人在工餘進修、考專業資格，增加競爭力。很多身邊的朋友也有多個「牌」旁身。但在儲證書和牌照之餘，我認為閒時累積人脈和經驗更加重要。首先當然要選定自己的「後路」，想想哪一行仍然有發展機會，又可以把自己的某部分經驗轉移過去。再把握機會慢慢累積相關的人脈。讀MBA、多參與不同的社交場合、飯局、甚至舊同學聚會或打球，也是很好的交朋友機會。至於經驗，也未必要全職地去累積。暢銷書《Outliers》中提到，要在某一領域裏取得成就，大約要一萬小時的練習。如果不是全職去做一件事，要累積上萬小時經驗並不容易，但只要不怕蝕底，有空當當廉價勞工，甚至義工，接觸多些有關工種，總可以儲些人脈和經驗。很多「一砲而紅」的人，極可能都是在背後做了很多不為人知的工夫。

有在大機構工作的朋友說，要更上一層樓，很多時把握的，就是一次偶然在老闆面前「表演」的機會。但要演出成功，靠的就是平日默默儲起的工夫了。

科技大學工商管理碩士校友會會員

李臻

高球邊緣化隱藏經濟代價 《信報》

首先，這篇文章和高爾夫球會用地爭議完全無關，只是想探討香港不斷把高爾夫球運動邊緣化，有可能導致的潛在經濟後果。

高爾夫球已經不是貴族富豪的運動，普通中產或打工一族很多也是發燒友。

在公眾球場打球半天，消費不用一千元，隨時比起玩跑車、相機或影音產品經濟得多。

打工一族發燒友多

不過，除了發燒友外，很多人打高爾夫球，是基於業務和交際上的需要。商界常言道，主要決策其實都是在高爾夫球場，而並非在會議室敲定的。這或許有點誇張，但高爾夫球對於從事金融、營銷、或公關游說等行業的人士，的確是一種很有用的技能。如果客戶是高球迷，在球場上打開話題、增進彼此信任的機會，肯定大過在米芝蓮三星餐廳吃一頓飯。試想想，二至四人一組，一起打球四個多小時，當中很多機會交談。由球技、球桿談起，很快就能談到業務前景和合作機會。被讚幾次「好球」以後，雙方的好感亦可能較易產生。

高爾夫球有個好處是很多運動沒有的，就是通過差點制(Handicap System)，不同水平的球手都可以同場比賽。很多大機構也透過搞「高球日」或友誼賽，來聯繫生意夥伴、增進團隊精神、甚至是籌款。因此有位美籍教授說過，商學院的MBA 課程應把高爾夫球納入其中。《經濟學人》亦曾刊登了一篇，名為《Why GolfersGet Ahead》的文章，指有調查顯示，不懂打高球的管理層，薪酬比起懂得打的平均少17%。或許懂得打高球，比某些專業資格更有價值。還有一點很重要，就是四小時多的打球過程，很容易可以觀察到對方的性格、是否誠實，以及脾氣等。難怪有人說，想知道某人的真性情，必定要和他打場高爾夫球。

幾年間五練習場關門

放眼世界或周邊地區，無論是已發展或正高速發展的地方，像新加坡、台灣、南韓等地，都是高爾夫球場和練習場林立，高爾夫球的入門門檻不高。（競爭對手新加坡，人口500 萬，面積比香港細，卻有十多個高爾夫球場，是香港的三倍。）

但作為亞洲金融中心的香港，要學習高爾夫球就愈來愈困難。因為所有人學打球，必定是在練習場（Driving Range）開始的。而現時香港無論是市區，甚或偏遠地區的練習場，也買少見少。幾年前開始，港島高爾夫球會、城市高爾夫球會、將軍澳的港島高爾夫球會、白石俱樂部等，相繼因為發展或其他原因結業。現時唯一的市區練習場亞洲高爾夫球會，亦將於7 月結業。幾年之間，香港就失去了最多人去的五個練習場！而且由於前景不明朗，根本沒有人願意再投資開設新場。

沒有了練習場，意味着除非你或父母是私人高爾夫球會的會員，或不怕經常長途跋涉和駁船到滘西洲練習，否則根本很難入門打高爾夫球。我和一班MBA 球友，都是柴娃娃地在市區的練習場開始打球的。如果當初沒有港島、或城市高爾夫球會，我這群死黨及很多高球迷也不會成為球友，我亦可能結識不到我太太。

沒有了練習場，就算業務上有確切的需要，也很難找地方學習。高爾夫球是一項「難學難精」的運動，因為正宗的動作違反我們日常運用肌肉的習慣。除非自小學習，否則必定要找專業教練學習多個小時，再在練習場操練一段時間，才可以在「落場」時不太失禮。和客戶打球，總也不能打十多二十桿也上不到果嶺，要客戶呆等吧？

然而學習高球的門檻和成本高了，好像也不會引起社會和政府關注；非高球愛好者亦未必會理解；那百多名依賴練習場維持生計的教練、那些做高爾夫球生意的人也沒有太多人會關心。外國有很多關於高爾夫球和經濟、競爭力關係的研究，亦有很多詳盡的數據，但把這些數字生硬地套用在香港之上也並不恰當。所以老實說，我沒有確實研究數據，去說明邊緣化高爾夫球，究竟會削弱香港多少競爭力，或會令香港商界損失多少可能達成的合約。

最多短期內為部分人帶來不便，但大多數人的生活仍是照常。不過，正如很多原來在香港存在的東西慢慢消失了一樣，起初大部分人也是不知不覺，代價要日積月累下來才會慢慢浮現。

科技大學工商管理碩士校友會會員

李臻

失敗地面對成功成功地面對失敗 《信報》

當好領袖的代價，是當你成功時要把功勞歸於團隊，但失敗時卻要將所有責任都自己扛。而多厲害的領袖，也總會有幾次跌得特別痛的失敗，和有些抹不去的污點。如何看待成功與失敗，往往就決定，未來會出現更大的成功，還是更慘痛的挫敗。

勝不驕敗不餒，說很容易，但不撞過兩、三次大板，很難悟出箇中的真諦。撞過大板的，包括我年輕時的偶像，及最欣賞的控球後衞湯馬仕(IsiahThomas)。先說說他的榮譽，身高6.1呎，體重180 磅，在NBA 場上，絕對是「袖珍」。但他13 年的職業生涯，拿過兩次NBA 總冠軍指環、12 次入選明星賽、每場平均得分20 分和交出近10 個助攻等成就，讓他入選NBA 名人堂， 成為史上其中一名最偉大的控衛。

欠缺身材的湯馬仕，靠着精湛的技術和靈活的腦袋，不單能在比自己高兩個頭的球手間鑽營，還能帶起全隊波，成為籃球場上的矮小巨人。頂尖的運動員，通常有過人的自信。沒有這份自信不可能成功，但有時這份自信卻會成為他們的盲點和弱點。1987 年的NBA 季後賽，就出現了湯馬仕職業生涯的最大挫敗。

4秒間活塞慘被淘汰

1987 年對湯馬仕效力的底特律活塞來說，原本是很光輝的一年，因為球隊16 年來首次打入東岸決賽，對着有「小鳥布特」(Larry Bird)助陣的波士頓塞爾特人。活塞原本形勢一片大好，更可說是取得半張NBA 總決賽的入場券，很大機會是歷來第一次打入總決賽。當時兩隊場數打成2 比2 平手，第5 場比賽在波士頓主場進行。比賽戰至末段仍鬥得難分難解，只是一分上落。主隊臨完場時進攻失誤，令活塞取得控球權。大鐘只剩5 秒，活塞領先1 分又有發球權在手，可以說「冇得輸」，波士頓主場一片死寂，後備亦失望得抱頭掩面，心想大勢已去。而如果這次能在波士頓主場勝出，活塞就能帶着3 比2的優勢回自己主場打第6 場，把塞爾特人推到被淘汰的邊緣。

老練的活塞教練Chuck Daly 沒有被即將來到的勝利沖昏頭腦，這時本想叫一個暫停，好讓球員先冷靜下來應對這5 秒。畢竟大鐘未停，什麼事都可能發生。相反，年少氣盛的湯馬仕，並無理會教練叫暫停的指示，亢奮地手執皮球跑到邊線開球，結果就出事！在五個身位外的布特，像一頭獵豹般緊盯着皮球，看準了傳球路線，突然從盲點跑過來，把球截了！

而且再冷靜地在自己跌出界前，轉身把球傳給後上的莊遜上籃得分，4 秒間反敗為勝！活塞就是這樣，在自己的領軍人物的錯誤下，由打入決賽，變成慘被淘汰。評論員以CardinalMistake（終極失誤）來形容湯馬仕的這記傳球，這成就了布特最為人津津樂道的一次截球，卻是湯馬仕最痛苦的挫敗。(片段可在Youtube 找來看。)

多少次你和我也像湯馬仕一樣，和成功只差一線，但就是因為未能沉着應對，就是因為太自信，只差一步就滿盤皆落索，讓垂手可得的成功失敗地溜走？而且還敗在自己的專長上？而且還是低級錯誤？而且還拖累了整個團隊，在事業上留下難以磨滅的污點？

面對這重大的挫敗後應如何自處？選擇黯然離開，讓陰霾伴隨一生，影響往後表現？還是在那裏跌倒，就在那裏再站起來？這也是說比做容易，面對着千夫所指、媒體的批評和球迷的冷嘲熱諷，以及自己的罪咎感，歷史上很多名人都一蹶不振。

不過能進入名人堂之輩，都是能成功地面對失敗的人。痛定思痛的湯馬仕在往後的1988 年，帶領活塞創出球隊勝仗紀錄，以及在東岸決賽擊敗塞爾特人，打入NBA 總決賽。雖然這次敗了給洛杉磯湖人，但湯馬仕和活塞都已經成熟了。之後終於1989 年，活塞在總決賽橫掃湖人4 比0 奪得總冠軍，還能在1990年以大熱姿態衛冕。

最後，對於湯馬仕的成功，也不可不提一點，就是活塞老闆的支持。如果不是老闆的信任，和願意加「班費」簽入和湯馬仕合拍的隊員，活塞那段光輝年代也不會降臨。正如沒有足夠人手和資源調配的領袖，就算懂得飛天，也孤掌難鳴。但話說回來，就算有天時、地利、人和，你又有沒有像湯馬仕，能駕馭洛文和Bill Laimbeer 等這群「壞孩子」的領導能力，和爭勝的決心？

科技大學工商管理碩士校友會會員

李臻